​汇饮间进口葡萄酒贸易(葡悦汇进口葡萄酒)

汇饮间进口葡萄酒贸易(葡悦汇进口葡萄酒)

汇饮间进口葡萄酒贸易新型的进口葡萄酒贸易模式。它的优势在于可以让消费者直接购买到正宗的澳洲葡萄酒，不用担心买到假酒的问题。

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文|和君咨询咨询副总经理、和君酒水事业部总经理 李振江

和君酒水事业部高级咨询师 赵大庆

作为世界最古老的三大发酵酒之一的葡萄酒，在中国的酿酒传统和文化上可以追溯到3000多年。虽然中国的现代葡萄酒产业相对年轻，在1892年才建立了第一个现代中国酿酒厂（张裕酿酒公司）。自1978年“改革开放”以来，中国葡萄酒市场开始蓬勃发展，特别是在2001年加入世界贸易组织（WTO），才算真正意义上的改变了中国葡萄酒行业，也正式宣告中国葡萄酒行业迎来了发展时刻。

近10年来，在中国近万亿规模的酒水江湖上，白酒是绝对意义上的“老大哥”，啤酒通过新酒饮、新场景、新人群的定位场景引领形成了稳步提升的趋势。但是，葡萄酒在经历了2007年的“质量风波”、2013年的“限三公消费”、2019年的“新冠疫情”等事件影响下，一直萎靡不振。从此呈现出：“有人在江湖，不由自主，虽很富足，但也无助”的状态。白酒也同样经历了“山西假酒案”、“酒鬼塑化剂”等类似事件，但都能化险为夷，绝处逢生，依然保持向上的态势，回望历史，答案总是相似，这一点葡萄酒需要向白酒的“老大哥”学习。

对中国葡萄酒市场的最新观察

近10年来，针对国产葡萄酒而言，产量与规模一直连续多年持双下滑趋势，但进口葡萄酒份额确保持着一定的增长幅度，整体葡萄酒的市场消费量也在逐年扩容和发育。那对中国葡萄酒市场发展进程是快还是慢呢？每个人都有一个衡量的标准，标准不同，答案自然不同。从整体规模来看，充分的说明一点，国人对于葡萄酒有了一定的基础认知，已经不需要再从健康的角度去告诉消费者饮用葡萄酒的好处，现在需要思考的是如何让更多的消费者在酒饮品类上去选择葡萄酒、在更多的场景中饮用葡萄酒、在众多葡萄酒品牌中选择国产葡萄酒或某品牌/产品，这是至关重要的研究课题。

1：我国葡萄酒市场仍处在普及期，中国GDP增幅对于葡萄酒行业影响不大，市场前景依然广阔。

这10年，虽然中国葡萄酒增速与中国GDP增幅较为接近，但是我们葡萄酒消费仍处在普及阶段，根据美国、日本的发展历史来看，除非经济有质的变动否则葡萄酒的消费量的增减将主要取决于其生命周期，取决于行业普及进程，经济波动并必然带来葡萄酒消费量的下降，2022年中国葡萄酒人均消费者仅为1.53升，行业远未进入成熟期，所以在经济不发生剧烈波动的情况下，我国葡萄酒行业产量的增幅受经济波动的影响较弱，故不必过于担心未来经济低迷影响葡萄酒消费，长期来看当前我国的葡萄酒行业仍处在成长期，其增幅扩容依然有较大的动力，未来迈入千亿规模是必然的趋势。

2：人均可支配收入高速增长、消费结构明显升级，受消费信心不足影响，市场库存压力加大，消费端出现阻滞，短期会有波动。

随着中国经济这十年的发展，居民人均可支配收入不断上涨，消费水平不断提升，人均消费支出由2012年的16510元提升至2021年的35128元，其中占比最大的是食品烟酒支出，2022年上半年中国居民人均食品烟酒消费支出3685元，增长4.2%。近三年受疫情因素影响波动依然很大，主动消费的意识变弱，这也是社会库存加大的主要因素之一。虽然我国已经成为全球葡萄酒第五大消费国，亚洲第一大消费国，但我国葡萄酒人均消费量距离世界平均水平具有较大差距。随着居民消费水平的不断提高，理性饮酒、健康饮酒的消费理念已经逐渐深入人心，在葡萄酒品类选择上，可能性会逐步增强，葡萄酒品类逐渐也会成为许多消费者的购物清单中不可或缺的商品。同时从购买葡萄酒用途分布来看，葡萄酒的礼物消费属性减弱，逐渐转变为消费者日常消费品类，相信行业复苏只是时间与周期问题。

3：国产与进口葡萄酒的市场竞争，将加快新一轮的商业结构更迭。“国产替代”明显加速，差距会进一步缩小，十四五末会出现结构性变化（3:7进入5:5）。

纵观葡萄酒行业在2012-2022年的十年，国家对于葡萄酒世界上主产国关系的不确定因素，及新冠疫情大流行余温影响，短期内对于进口酒的信心影响依然很大。连续四年出现进口量价双下滑局面，其中不乏受物流不畅，成本出现大幅度波动等因素影响。贸易型进口商同样面临着转型的考验，此时贸易型商业需要向有品牌、有品质、有团队的国产企业靠拢，国产头部品牌是最先的受益者。同样，对于酱酒上一轮的跑马圈地下，渠道受阻、利润透明、组织不匹配等因素，相信也会有更多的白染红、酱染红的案例的出现。商业将会在这一轮有一个大的洗牌，国产葡萄酒特别是头部品牌一定要敢于碰大商、优区域、建渠道、塑品牌充分做好接盘的准备，同时要把厂商利益一体化作为核心去发展，葡萄酒行业在十四五发展的末期，会出现结构性变化。

4：价位段两极分化，中低价位消费仍是主流，但中高价位消费具有引领性，但碍于消费频次的影响，推进效率较低，政商场景会成为十四五期间的增长突破。

从我国葡萄酒经营现状来看，2021年，全国规模以上葡萄酒生产企业累计完成销售收入90.27亿元，与上年同期相比下降9.79%；累计实现利润总额3.27亿元，与上年同期相比增长7.64%；亏损企业累计亏损额2.87亿元，比上年同期下降28.98%。在经历了连续多年的产能、销售、利润下降之后，国产葡萄酒产业终于在利润上实现了微增，有了企稳向上的可能。随着80、90后人群成为主要消费者及居民对健康越来越重视，未来我国葡萄酒市场需求有望迎来反弹。同时随着消费能力的升级，越来越多的人开始了解并研究葡萄酒，对产品的质量、口感的要求不断提升，目前我国国产企业在低端产品方面同质化严重，更具个性化的高端产品已成为企业发展重点之一，近年来，我国葡萄酒重点企业分别在中高价位上都有核心产品布局，业务营收中中高端产品占比不断提升，充分的说明国产葡萄酒品牌力及政商务场景培育，起到了关键性效果与作用。

5：随着经济及众多不确定因素影响，倒逼国产酒品牌重新定义，企业“进化”的速度会进一步加强，top5仍具有很强风险对抗性和增长确定性。 

我国从事葡萄酒相关的企业约有600余家，其中有10余家上市的企业。以张裕、长城、茅台、威龙、王朝为龙头的代表企业占据整个国产葡萄酒过半的市场份额。2021年张裕占中国市场的28.7%，威龙股份占比4.5%，行业头部品牌效应持续凸显，俨然已形成“头大尾小”的碎片化格局。由于进入葡萄酒行业相对竞争壁垒较高，同时在市场表现持续低迷的状态下，致使新加入及原本乏力的葡萄酒中小型企业生存会愈发变的更为艰难。

葡萄酒品类连续多年持双降的不利局势，疫情大考后，相对其他品类复苏表现不太明显，行业竞争压力依然不容小觑。随着我国葡萄酒在国内外的IP知名度和美誉度的不断提升，特别是在近几年国内外屡屡斩获大奖，这也给了国产葡萄品牌发展有力的希望。在面对不确定的因素影响下，企业“进化“的进程会进一步加强，势必会倒逼国产葡萄酒品牌重新定义，一瓶好酒的价值体系表达及中国式的葡萄酒故事演绎变得尤为重要，系统化品牌升级工作迫在眉睫。

在疫情大考后，随着国内消费信心不断提升，加上国货崛起及健康意识的增强，势必会让国内葡萄酒消费量有一定幅度的增长，在这场国产品牌势进化中，top5品牌依然具有很强的风险对抗性和增长确定性。

6：三大经济带建设替代两个“三角”，大城市群建设成为经济增长重心，省会经济和县域经济发展是强动力源，渠道立体化场景建设迫在眉睫。

随着国家未来经济发展方向从原有的京津冀、长三角、珠三角通过深化经济内循环体系，向黄河经济带、长江经济带、珠江经济带（大湾区建设）转移，对于葡萄酒而言，除了葡萄酒主产地核心竞争外，势必要在大城市群发力，才能形成品牌的高能力引领和带动。如，大杭州、大郑州、大武汉、大西安、大成都、大长沙等。

中国酒水核心发展区域与经济水平成正相关，如黄河经济带的白酒优势省份，山东、河南；长江经济带的白酒优势省份，上海、浙江、江苏、安徽、湖北、川渝；珠江经济带的白酒优势省份，广东；三条经济带覆盖区域的白酒容量占据中国白酒容量的80%左右。对比葡萄酒品类来看，国产葡萄酒份额占比较小，在价位上占比约为1:3，消费量上占比约为1:10，自2018年以来，这些白酒主要省份的葡萄酒增量也明显得到释放，其增幅超过大城市群，成为葡萄酒市场新的增长亮点。其未来上升的空间表现依然很大。

随着人均收入的提高和流动人口的带动，非一线城市葡萄酒消费力在不断放大。这就促使葡萄酒厂商将渠道进一步的下沉。下沉的结果是在沿海地区县级城市乃至内陆城市有不同程度的出现品牌葡萄酒专卖店（专营）。而在葡萄酒消费相对不成熟的内陆二三线城市及县域市场，相信会不断的释放出更大的消费潜力，显然渠道的下沉工作就显得尤为重要，立体化场景打造有助于消费氛围营造。

对中国葡萄酒品牌的最新应对对于葡萄酒行业来说何时“回暖”，相信是整个葡萄酒从业者需要共同关注的话题。寒冬已至，也恰恰说明了春天不远。从近几年整个葡萄酒行业做的调整来看，葡萄酒行业也在改变，葡萄酒行业的从业者也在改变。特别是具有国企背景、上市龙头、区域扶持的企业发展趋势较好，给整个葡萄酒行业带来了曙光，也给葡萄酒行业的从业者注入了强心剂。在接下来的十年，葡萄酒行业是面临更大的挑战？还是迎来下一个风口？在面对全球经济不确定的大环境影响下，葡萄酒市场将做怎样的应对？未来中国葡萄酒市场哪个品牌会独得中国消费者的恩宠，国产葡萄酒品牌谁主浮沉？和君团队将有如下判断：

1：存量竞争的核心是聚焦！通过聚焦资源来实现运营效率提升。寒冬正在过去，但水大鱼大，被动增长的时代俨然结束了。除了张裕、长城、茅台葡萄酒实现区域泛全国化外，大部分国产葡萄酒还只是停留在区域化品牌运作的基础上。葡萄酒的市场还远没有到了“守”的阶段，即使个别品牌做到了区域销量的第一，在整个区域与局部市场的酒类体量规模上占比依然较小，根本无法形成品牌竞争合力。在存量竞争的背景下，消费者对于葡萄酒的品牌选择及产品性价比追求上就会变得更高，如何能实现挤压式增长实现区域销量提升，对于企业的运营效率来说是一种考验。

考验企业市场运营效率的大考已经来临，提升葡萄酒市场运营效率的首要在于商业的选择，目前大部分的葡萄酒经销商是不具备渠道运作能力的，无法完成渠道的深化及群体培育工作。葡萄酒企业要提前做好重塑品牌、重塑产品、重塑渠道、重塑组织的准备，迎接新的四有商业（意愿、有资金、有渠道、组织）的加入。一旦企业进行战略锁定，敢于亮剑，别人无我有，别人有我优，小区域高占有，打穿打透，同时根据资源投入及推进节奏做到三个争先，一是局部市场争先，建立区域性优势，实现样板市场升级。二是局部产品争先，建立标杆性优势，实现品类产品升级。三是局部价位争先，建立区间性优势，实现大单品价位升级，最终实现葡萄酒品牌的区域增长、渠道增长、规模增长的整体目标。

相对于葡萄酒品类扩容依然需要时间和空间，品牌想要实现突破和增长，存量市场竞争就显得尤为重要，而存量竞争的核心是聚焦。聚焦品牌价值，减少促销和流量依赖，唯有品牌的累积才能享受时间的复利。聚焦区域市场，减少依靠多产品和多商业汇量的依赖，唯有对核心区域的深耕才能实现销量的不断递增。聚焦渠道深耕，拒绝“撒胡椒面式”布局，唯有聚焦核心渠道的打造才能实现质的突破。聚焦消费行为改变，减少无效投放，唯有高频打透核心意见领袖、核心人群才能驱动消费者行为改变和市场格局的改变。在存量博弈的市场中，唯有高质量、强品牌才是穿越周期的核心保障。

2：坚持厂商一体化、利益共同体的创新合作机制，是实现健康发展的根本。对于葡萄酒品类发展而言，葡萄酒企业第一要务是要思考明白，如何让更多的商家愿意参与到葡萄酒行业中来，不愿意参与的核心问题是什么呢？是信心、是利润、是前景还是其它。一个品牌发展的好坏的唯一衡量标准是商家愿意卖，消费者愿意买，只有这个利益链条合理的分配下，才能保持品牌持续发展的良性。传统的分销模式似乎在葡萄酒当下的市场表现中没有力量，不足以吸引更多的客户参与。葡萄酒解决这一核心问题的关键首先是对商业信心的提升，企业要坚持长期可持续发展方式、是品牌竞争战略的提升、是对品类发展前景信心提升。其次才是考虑通过什么的合作方式让客户进来，进入到企业的品牌阵营里来，这个就需要在厂商合作机制上下功夫了，合作什么产品、合作什么区域、合作什么渠道，分利机制是什么？最后才是通过选商、扶商、育商、强商管理机制实现让进来的客户如何从小做大、从大做强。

厂商一体化的利益共同体决定了品牌的长远发展，厂商如此，终端客户也同样如此，不挣钱或是不能持续的挣钱也是客户抛弃品牌的核心命题之一。如何让商家挣到钱，长期的持续挣钱，就是要改变原有的合作体制及分利机制，一定要同商家做利益捆绑，责权利明确分工，企业做企业该做的事情，商家做商家该做的事情。厂商共同促进，先形成思想的统一，才能确保战略的落地。只有思想与行动的统一，才能建立长期稳定的合作关系。例：茅台葡萄酒省级平台模式在部分区域中，以经销商为省级平台发起人，以县级为单位进行全省化招募，打款额即股权额，企业为平台做背书，传递好品牌声音，同时配置专职的营销队伍做贴身服务，定期开展不同形式的商业赋能，在保证了合伙人正常的合理利益外，同时加大市场的落地投入，确保了合伙人的加盟良性运转下，对于整体大盘的发展进行比例分红，仅仅两个月时间，就完成50余家合伙人招募，其效果就尤为突出。

3：组织建设发挥奠基作用，闯关、过坎的动力是核心干部。过去传统营销团队在市场上运作过程中承担较为单一的作用，已经不能全方位的承接酒企的发展需要。当下在面对产品、政策、及推广茅的同质化对于新的营销团队提出了深度化、创新化服务要求，在面对复杂的竞争环境下，就要求核心干部必须具备产、销、营等全方位的体系构建。整个酒水行业人才紧缺现象愈发明显，各大酒企纷纷加入抢人大战，酱酒、名优酒率先发起，部分企业年薪定在50-500万元区间，这也预示着“人才荒”已经来临，在这一动作上，葡萄酒企业明显慢了半拍。

随着行业的数字化和标准化转型，基于新的行业“游戏规则“及对于未来的战略布局，葡萄酒行业全方位的推进高素质和年轻化人才，就尤为显得特别重要。“人才战略”将是诸多酒水企业未来3-5年持续保持的基调，组织建设的核心要素分别是理想、系统、规范、学习和创新。未来酒企要实现在市场竞争格局上的突破，营销组织团队上的突破转型就必不可少。而团队的标准化、职业化程度、追求高执行力，将成为团队转型的重点。可预知的抢人战火也会因为新的营销模式以媒介传播等需求的调增，延伸至行业外，这也预示着跨界抢人的一幕即将到来。葡萄酒企业能否快速培养一批会讲、会选、会干的综合型营销管理团队，将是决定品牌能否突破现有竞争格局的关键。

新鲜血液的加入与老团队共同融合与适应市场发展的需要，成为了企业发展的基本要求。核心干部培养上要多面手的去抓，既要抓业务，同时还要抓思想，保持上下统御才能更好的落地。绩效考核只是工具，解决不了效率的和效能的提升，更多的是需要像茅台葡萄酒一样搞商学赋能、搞大会战，建议其他的企业要每年开展一到两次的大会战，围绕一个共同的目标让所有的干部（预备干部）一起作业，既能在作业中成长，又能在作业中凝聚。核心干部是企业与市场的一个桥梁，核心干部强，企业才会强，有效的贯彻和落地的监督实施，是衡量合格的标准。“一群人，一辈子，酿一瓶好酒”，梦想始于初心，坚持成就卓越。或许，就是这样的信念和人才培养让茅台葡萄酒连续五年逆势增长的数据有据可循。

4：坚持渠道建设、坚持下沉市场、坚持消费者培育，是当下及未来的重点。过去的葡萄酒品牌多以超商或是贸易商布局为主，通过卖区域、卖条码实现了汇量式增长。运营管理模式相对较为粗放，对于市场秩序、渠道运作、消费者培育等疏于管理，由此进入一个混乱竞争的态势，这也是让商业信心不足、消费者信任度降低的核心因素，才会有今天的市场大量库存及酒商转型的问题呈现。现在的渠道结构明显发生变化，特别是名酒的结构正在向厂商渠道命运一体化深度结构转型，名酒不只是占有大商资源，同时对区域的优质终端通过资源整合，实现了核心城市、核心经销商、核心终端，整个销售通路全占有。对核心市场进一步下沉掌控核心终端，强势争夺核心终端店的大店，这些对于葡萄酒品牌而言都是有借鉴意义的。

葡萄酒品牌一定要在聚焦心目标市场的基础上坚持做渠道建设的工作，只有贴合市场、紧跟消费者，才能实现产品的持续转化工作。茅台葡萄酒在过去的几年中坚持在渠道建设上多渠道融合、在区域布局上下沉到县域市场，同时依托商业开展终端生动化、名酒进名企、精品回厂游、一桌式格调品鉴会等相关基础工作，看似较为常见，但效果较为凸显，部分省份已经突破5000万销售大关。国产葡萄酒要积极拥抱类似华致酒行、酒仙、泰山名饮、百川等终端渠道的商业化巨头，同时要对新涌现出的一批新型酒商，如酒王家族、相合酒库、酒小二等主动联盟及对线上新电商进行布局。葡萄酒行业已经到了不破不立的关键阶段了，要敢于突破、敢于创新，主动拥抱才能有所突破和发展。

5：品牌需要立体化传播，只有线上、线下相结合不断品牌发声，才能做到持续复利。“立体化传播”有广义和狭义之分，电视传播、网络传播、平面媒体传播、终端生动化传播这些传播方式是狭义上的“立体化传播”，准确的说应该称为“媒体立体化传播”，它仅是品牌立体化传播的一种方式。“立体化传播”是广义的，它包括了产品策略、包装传播、招商传播、消费者沟通传播、媒体传播等，不同的品牌可以根据其所处的市场营销阶段选择其中的几种立体化传播的方式进行组合，但切不可把“媒体的立体化传播”等同于“立体化传播”。

不要用流量投放的勤奋，掩盖品牌建设的不足。流量红利可以短期长大，品牌复利才能持续变强。想要做好线下线上的营销立体化传播必须要思考清楚以下五个问题：第一个问题，谁是我的顾客？第二个问题，他要买的是什么？第三个问题，我的产品优势是什么？第四个问题，哪一种传播方式更适合我的产品，更有效率，更能够准确的传递？第五个问题，顾客如何成交？若这五个问题都能清晰地回答出来，那么这个事情就便于决策了。

应对强大的竞争对手，有一种战术是差异化或者逆向而行，和竞品常常采用的常规的方式相反。品牌营销不是按常规的策略进行，例如2022年的经济低迷、疫情封控等不利因素影响下，消费低迷、终端不动销的情况下，茅台葡萄酒确逆向而行，大力开场品牌IP的打造。脱离开葡萄酒常规的竞争套路。以奔跑的茅台红、我是茅台葡萄酒品鉴师、茅台葡萄酒粉丝节、山海会客厅”四大IP，放大品牌声量。以茅台葡萄酒体验店、万场品鉴会、万人回厂游、名酒进名企、建厂20周年、成为杭州亚运会官方指定红酒等大事件品牌营销取得重大成效。疫情影响，茅台葡萄酒的应对措施及时、得当、稳步前行，营收和净利润呈双位数稳健增长，掌握了战场竞争的主动权。

6：以“愿景驱动”而非“资源驱动”的战略指导方针，以“缺啥补啥”的朴素价值观，完善、升级系统方法论，应该成为多数葡萄酒企业战略原点。如果说企业愿景像山顶，那战略就是巨石堆中通往山顶的道路。作为决策者的管理层在制定战略时要提供足够详尽的细节，以确保行动和方案相结合，这是战略制订的最终目标。如果一个公司的愿景同样可以适用于其竞争者，或者更糟糕一点，可以适用于一个从事完全不同行业的公司，那这个公司的领导团队就该从头再来，重新制定一个公司愿景了。然而，需要从头再来制订公司愿景的情况毕竟是极少数企业。

葡萄酒企业首先要做的是制订一个正确的，有意义的愿景和战略目标。并能够很清晰地传达给一个目标的群体。更重要的是，它会促使组织朝目标努力。战略越简明，领导层越能更好的将公司战略传达到整个组织，执行过程中，就会减少不确定性因素影响战略愿景的实施。其次，战略目标确定后，就是目标分解，将战略切分为很多小的方案，确保战略和目标清晰传达给所有员工，并被所有员工理解和并进行广泛理解传导。就需要采取一种全面、系统而不间断的传递方式。最后“战略结构上的资源配称应随战略目标而改变”，以“缺啥补啥”的朴素价值观去对待，实现各战略要素的组合效能最大化。“缺啥补啥”的方法论前提，是这个战略目标一定不是好高骛远，而是切实可行的。战略目标的实现达成，还须做到“一把手主抓”、“落实到个人目标责任分解”、“配套的系统方法论支撑”、“合理的奖惩机制措施”等诸多环节。

随着国内经济的回暖，同时在消费升级的推动下，给上一轮的发展困难，带来了希望的曙光。酒水行业的野蛮生长的时代已经过去，品牌集中度提升的大背景下，跑赢规模依然是战略重中之重，绝对意义上的销量，才能支撑起品牌发展。在当前葡萄酒市场规模还没有做大的背景下，葡萄酒企业更应该坚持做品牌，以“提品、提质”做背书，塑造一瓶好葡萄酒的话语体系，从而引导行业的发展是主流。这也是葡萄酒品牌塑造中一个重要抓手。另一个抓手是时间，品牌塑造需要一个长期的过程，要有长期的坚持主义，摈弃浮躁，坚持以葡萄酒企业为主导，打造适合中国国情和饮用场景的葡萄酒品牌和产品，用适合国人接受的方式去沟通，是中国葡萄酒行业未来发展的主要特征。

一手抓品质，一手抓市场，葡萄酒企业通过构建厂商一体化的合作机制，携手更多的商业的高度参与是关键动作。双方分工明确，同心协力把葡萄酒的市场容量做到足够大之后，葡萄酒企业才会在更广阔的市场上有所作为，而葡萄酒的品牌将成为下一个阶段的竞争关键。疫情的影响正在消退，未来已来，葡萄酒的企业准备好了么？

The End